Startups gelten als Motoren für Innovation, während Konzerne die Fähigkeit zur Skalierung mitbringen. In der Theorie ergibt das eine ideale Kombination. In der Praxis folgt auf vielversprechende Erstgespräche jedoch oft Ernüchterung: langwierige Entscheidungsprozesse, Piloten ohne Anschluss oder kostspielige Experimente ohne Perspektive.
Viele Gründer:innen und Unternehmen fragen sich deshalb gleichermaßen, warum das große Versprechen von Corporate Venturing nur selten eingelöst wird. Der entscheidende Faktor dabei ist, dass allein das Zusammentreffen zweier starker Partner noch keinen Erfolg garantiert. Nachhaltiger Erfolg entsteht vielmehr durch Professionalität, sorgfältige Vorbereitung und eine klare Struktur.
So finden Startups im Konzern die “richtige Tür”
Wer mit einem Konzern arbeiten will, muss zunächst die richtigen Ansprechpartner finden, denn nicht jede Abteilung kann Projekte umsetzen: Innovation Labs oder Strategieeinheiten sind oft interessiert, haben jedoch selten die Budgets und Entscheidungshoheit für echte Implementierungen. Ein klarer Vorteil ist eine Venture Client Unit (VCU), deren Aufgabe es ist, Startup-Lösungen gezielt ins operative Geschäft zu bringen. Sie kennt die Prozesse, ist Schnittstelle zum Business und sorgt dafür, dass Lösungen am richtigen Ort zur richtigen Zeit diskutiert werden.
VCUs haben zudem eine strategische Aufgabe: Sie identifizieren neue Wege im Corporate, prüfen interne Alternativen und treiben die Öffnung für externe Lösungen voran – mit dem Ziel, dass langfristig jede Abteilung offen für Innovationen wird.
Doch auch wenn der Zugang stimmt, entscheidet die Vorbereitung über den weiteren Verlauf. Viele Startups unterschätzen hier, wie konkret ihr Angebot sein muss. Allgemeine Pitches reichen da nicht. Entscheidend ist, ob ein Team versteht, welche konkreten Geschäftsbereiche, Standorte oder Prozesse im Zielkonzern relevant sind und wie genau die eigene Lösung hier Mehrwert schafft. Wer das präzise darlegen kann, weckt Interesse und legt die Basis für ernsthafte Zusammenarbeit. Unterstützend wirken belastbare Referenzen. Denn Konzerne prüfen genau, ob ein Projekt mit vorherigen Partnern messbare Ergebnisse gebracht hat. Mehrere valide Beispiele mit klaren KPIs erhöhen hier das Vertrauen deutlich.
Pilot oder Partnerschaft? Wie sich Sackgassen vermeiden lassen
Viele Kooperationen scheitern, weil sie nicht über die Pilotphase hinauskommen. Doch ein Pilot darf nie Selbstzweck sein, sondern muss so angelegt sein, dass er skalierbar wird. Dazu gehören frühzeitige Klärungen zu IT-Integration, Datenschutz, Security, Compliance, aber auch eine klare Business-Case-Logik. Wer diese Punkte früh adressiert (und griffbereit hat!), zeigt Professionalität und sorgt dafür, dass ein erfolgreicher Pilot nicht an formalen Hürden scheitert.
Ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor ist die Kontinuität – insbesondere aufseiten der Startups. Ein Wechsel der Ansprechpartner während der Pilotphase führt im Konzern fast immer zu Verzögerungen und zusätzlichem Aufwand. Denn jede neue Person bedeutet Wissensverlust und erfordert auf Konzernseite oft einen Neustart des internen Stakeholder-Managements. Feste Ansprechpartner schaffen hingegen Vertrauen und erleichtern den Prozess. Den gleichen Anspruch muss es auch auf der Corporate Seite geben – die VCU identifiziert die Potenziale “Pain Points”, scoutet passende Lösungen, unterstützt bei dem Piloten und auch nach einem erfolgreichen Piloten ist es unser Ziel, die Lösung noch weiter zu skalieren.
Haltung entscheidet über den Projekterfolg
Neben den genannten Prozessen und Strukturen entscheidet auch die richtige Haltung beider Seiten über den Erfolg der Zusammenarbeit. Erfolgreiche Kooperationen auf Augenhöhe entstehen nur, wenn beide Seiten echten Respekt füreinander aufbringen. Arroganz – ob von Startups, die den Konzern “aufwecken” wollen, oder von Corporates, die ihre Marktmacht ausspielen – blockiert den Erfolg. Transparenz hingegen ist ein echter Game Changer: Probleme und Herausforderungen sollten offen kommuniziert werden. Nur so lassen sich realistische Zeitpläne erstellen und gemeinsam zielführende Lösungen entwickeln.
Drei Gewinner durch klare Spielregeln
Wenn Corporate Venturing ernst genommen wird, profitieren alle Seiten: Unternehmen erhalten Zugang zu innovativen Technologien und beschleunigen ihre Innovationszyklen. Startups gewinnen starke Referenzen und Marktzugänge, Investoren sehen ihre Portfolio-Unternehmen durch die Nähe zu Corporate-Partnern gestärkt. Corporate Venturing ist kein Nullsummenspiel, sondern ein Modell mit Win-Win-Win.
Die Zusammenarbeit muss jedoch klaren Regeln folgen: sorgfältige Vorbereitung, Kontinuität sowie eine professionelle und wertschätzende Haltung. Wer diese Spielregeln kennt und lebt, erhöht die Chancen, dass aus einem Pilotprojekt eine nachhaltige Partnerschaft wird und das volle Potenzial von Startup-Dynamik und Corporate-Strukturen ausgeschöpft wird.
Über die Autorin
Ronja Stoffregen ist Director Corporate Venturing bei REHAU New Ventures. In dieser Rolle verantwortet sie die drei zentralen Säulen: Venture Clienting, Corporate Venture Capital und selektives Venture Building. Zuvor leitete sie bei DB Schenker das globale Start-up Management und betreute über 160 Pilotprojekte. Sie promoviert aktuell an der WHU zu Pivot-Strategien in Ventures.
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