17. März 2025
30% der Duolingo -Ressourcen werden zugewiesen Große Wette. Google & Slack investiert 10% in disruptive Initiativen und 20% in angrenzende Innovationen, während Lenny Rachitsky 20% in langfristigen Hochrisiko-Wetten empfiehlt
Beliebte Frameworks mögen „Felsen, Kieselsteine, Sand” oder „Eisenhower Matrix“ Eine großartige Möglichkeit, darüber nachzudenken, wo und wie Sie unsere Zeit/Ressourcen zuweisen, aber nicht sehr praktisch
Ich habe kürzlich einen Beitrag von Emmanuel Orsay (Doulingos CPO) gelesen, in dem er ihn teilte. „Schleifen und Expansion“ Rahmen:
- 70% Gehen Sie zu einer bewährten Initiative (Tiktoks baut „unbotende“ Marken oder Google UAC für bezahlte UAS)
- 30% Wir widmen uns einem völlig neuen Ansatz (eine neue Möglichkeit, lange Inhaltsexperimente und Produktfunktionen zu präsentieren)
In der Natur regelt das Machtgesetz viele Phänomene Wachstum und Produkte Es gibt keine Ausnahmen:
- Wachstum: TripAdvisor, Yelp, Glassdoor, Pinterest, Houzz haben 70% des Wachstums von allen: TripAdvisor, Yelp, Glassdoor, Pinterest, Houzz UGC SEO. WhatsApp, Evernote, Dropbox und Slack haben alle über 70% ihres Wachstums aus irgendeiner Form erhalten Viral. Supercell, Squarespace und Blue Apron haben alle mehr als 70% ihres Wachstums aus irgendeiner Form des bezahlten Marketings verdient (Quelle: Brian Balfour „Gut für Wachstum“)
- Produkt: 80% der Feature -Akzeptanz werden von Ihren 6,4% angetrieben Merkmale (Quelle: MindTheProduct)
Wenn 70% der Ergebnisse stammen aus einem einzigen Kanal oder einem einzelnen ProduktEs ist sinnvoll, es zuzuweisen 70% Ihrer Ressourcen> Dort. Dies ist jedoch Damokles Schwert Für Teams: Großer Hit und Kodak Möglicherweise haben Sie dieselbe Logik befolgt, bis Sie zu spät zum Pivot sind
In dem Buch „Das Dilemma der Innovatoren“, erklärt Clayton Christiansen
„[…] Die logischen und kompetenten Entscheidungen des Managements, die für den Erfolg eines Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind, sind auch der Grund, warum sie ihre Führungsposition verlieren. “
Und er schlug fünf Prinzipien vor, um diesem Dilemma zu entkommen.
Prinzip Nr. 1: Erstellen Sie eine autonome Organisation
Mit wenigen Ausnahmen waren der einzige Fall, in dem Mainstream -Unternehmen rechtzeitige Positionen mit disruptiven Technologien eingerichtet haben, als Unternehmensmanager autonome Organisationen etablierten, in denen sie für den Aufbau neuer, unabhängiger Unternehmen mit disruptiven Technologien verantwortlich waren. Diese Organisationen konzentrieren sich auf eine Vielzahl von Kunden, nämlich eine Reihe von Kunden, die Produkte mit disruptiver Technologie wünschen, da sie nicht über die Macht der Kunden von Mainstream -Unternehmen verfügen. Mit anderen Worten, Unternehmen können in disruptiven Technologien erfolgreich sein, wenn die Manager ihre Organisation mit ressourcenabhängigen Kräften abschließen, anstatt die Organisation zu ignorieren oder zu bekämpfen. Für Manager ist die Implikation dieses Prinzips, dass Menschen und Prozesse in Mainstream -Organisationen angesichts von bedrohlichen und disruptiven Technologien nicht zu erwarten sind, dass sie die kritischen finanziellen und humanischen Ressourcen frei zuweisen, die erforderlich sind, um eine starke Position in kleinen und aufstrebenden Märkten zu eröffnen. Für Unternehmen, deren Kostenstruktur auf High-End-Märkte konkurrieren, ist es äußerst schwierig, in niedrigen Märkten Gewinne zu erzielen. Die Schaffung einer unabhängigen Organisation mit einer raffinierten Kostenstruktur, um die für die disruptivsten Technologie charakteristische Rentabilität an den niedrigen Margen zu erzielen, ist für etablierte Unternehmen, die dieses Prinzip nutzen, einzig praktikabel.
Prinzip Nr. 2: Wir betrachten aufstrebende und kleine Märkte als Motoren für das Wachstum
Durch störende Technologie können neue Märkte in der Regel entstehen. Es gibt starke Hinweise darauf, dass Unternehmen, die diese aufstrebenden Märkte früher betreten, die Vorteile des ersten Initiators haben, was wichtiger ist als spätere Teilnehmer. Da diese Unternehmen erfolgreich sind und wesentlich wachsen, wird es immer schwieriger, noch neuere kleine Märkte zu betreten, die zum massiven Markt der Zukunft werden sollen. Erfolgreiche Unternehmen müssen weiter wachsen, um die Aktienkurse aufrechtzuerhalten und den Mitarbeitern interne Möglichkeiten zu schaffen, ihren Haftungsumfang zu erweitern. Ein 40 -Millionen -Dollar -Unternehmen muss jedoch nur einen Umsatz von nur 8 Millionen US -Dollar erzielen, um im folgenden Jahr um 20% zu wachsen, während ein Unternehmen mit 4 Milliarden US -Dollar 800 Millionen US -Dollar an neuen Umsätzen erzielen muss. Es gibt keinen großen neuen Markt. Je größer und erfolgreicher eine Organisation ist, desto schwächer ist das Argument, dass aufstrebende Märkte nützliche Motoren für das Wachstum bleiben können.
Viele große Unternehmen setzen Strategien ein, die warten, bis neue Märkte „groß genug sind, um sie interessant zu machen“. Große, etablierte Unternehmen, die erfolgreich starke Positionen in neuen Märkten ermöglichten, die durch disruptive Technologie ermöglicht wurden, taten dies, indem sie Organisationen im Einklang mit der Größe ihres Zielmarktes die Verantwortung für die Kommerzialisierung disruptiver Technologie ermöglichten. Kleinere Organisationen sind am einfachsten auf Möglichkeiten, in kleinen Märkten zu wachsen. Es gibt Hinweise darauf, dass formelle und informelle Ressourcenzuweisungsprozesse es großen Unternehmen äußerst schwierig machen, angemessene Energie und Talente in kleinen Märkten zu konzentrieren, auch wenn sie sagen, dass große Unternehmen eines Tages groß sein werden.
Prinzip Nr. 3: Hören Sie auf, die Quantifizierung der Marktgröße zu beantragen, wenn nichts existiert
Marktforscher und Geschäftsplaner haben jedoch durchweg schlechte Aufzeichnungen, wenn sie sich mit disruptiven Technologien befassen, die zu neuen Märkten führen. Auf der Grundlage von Beweisen aus den in Kapitel 7 überprüften DISC -Laufwerken, Motorrädern und Mikroprozessorindustrien wissen Sie nur, dass Sie die Prognosen von Experten lesen, dass Sie sicherlich wissen, wie groß der aufstrebende Markt sein wird. In vielen Fällen ist die Führung bei der Aufrechterhaltung von Innovationen – welche Informationen bekannt sind und geplant werden können – nicht wettbewerbsfähig. In solchen Fällen tun Technologie -Anhänger nicht nur die Technologieführer, sondern auch die gleichen. Die Vorteile eines so starken FirstMobers fallen in disruptive Innovationen, die wir am meisten über den Markt wissen. Dies ist das Dilemma eines Innovators. Unternehmen, die eine Quantifizierung der Marktgröße und der finanziellen Renditen erfordern, bevor der Anlageprozess in den Markt eintritt, werden gelähmt oder schwerwiegende Fehler machen, wenn sie mit disruptiven Technologie konfrontiert sind.. Sie fordern Marktdaten an, ohne anwesend zu sein, und wenn sie nicht tatsächlich bekannt sind, treffen sie Entscheidungen auf der Grundlage von finanziellen Prognosen. Die Verwendung von Planungs- und Marketing -Techniken zur Verwaltung disruptiver Technikstäbe ist eine Übung bei Flapping -Techniken in sehr unterschiedlichen Kontexten, aber disruptiv. In Kapitel 7 werden verschiedene Ansätze für Strategien und Planung erörtert, die Gesetze anerkennen, die nicht im Voraus wissen, was der richtige Markt ist, und die richtigen Strategien, um sie auszunutzen. Manager, die als Discovery-basierte Planung bezeichnet werden, gehen davon aus, dass Vorhersagen eher falsch als korrekt sind, und schlagen vor, dass die Strategien, die sie verfolgen, genauso falsch sein können. Investition und Management unter so etwas
Annahmen sind ein viel effektiverer Weg, um Manager dazu zu bringen, Pläne zu entwickeln, um zu lernen, was sie benötigen, und um in disruptiven Technologie erfolgreich zu sein.
Prinzip Nr. 4: An Veränderungsprozesse und Kultur anpassen
Wenn Manager die Innovationsfragen angehen, arbeiten sie instinktiv daran, kompetente Menschen der Arbeit zuzuweisen. Nehmen wir jedoch an, wenn sie die richtigen Personen finden, können die Organisationen, in denen zu viele Manager arbeiten, auch in der Aufgabe erfolgreich sein. Und das ist gefährlich. Dies liegt daran, dass Organisationen die Fähigkeit haben, unabhängig von denen zu existieren, die in ihnen arbeiten. Organisationsfunktionen befinden sich an zwei Standorten. Der erste ist in diesem Prozess. Auf diese Weise haben die Menschen gelernt, Arbeit, Energie, Materialien, Informationen, Bargeld und Technologie in Produkte mit höherem Wert umzuwandeln. Der zweite ist der Wert der Organisation. Dies ist der Standard, der von Managern und Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen verwendet wird, wenn Priorisierungsentscheidungen getroffen werden. Menschen sind insofern äußerst flexibel, als sie geschult werden können, um in etwas völlig anderes erfolgreich zu sein. Zum Beispiel kann ein IBM -Mitarbeiter seine Art und Weise ändern, wie er in einem kleinen Startup gut arbeitet. Prozesse und Werte sind jedoch nicht flexibel. Beispielsweise ist ein Prozess, der bei der Verwaltung des Designs eines Minicomputers wirksam ist, bei der Verwaltung des Designs eines Desktop -Personalcomputers nicht wirksam. In ähnlicher Weise kann der Wert der Priorisierung von Mitarbeitern zur Entwicklung von Produkten mit hohem Rand nicht gleichzeitig mit den Prioritäten von Produkten mit niedriger Margin übereinstimmen. Die Prozesse und Werte, die die Fähigkeiten einer Organisation in einem Kontext bilden, definieren die Hindernisse in einem anderen Kontext.
Prinzip Nr. 5: Vermeiden Sie die Bedürfnisse von „übermäßig zufriedenen“ Kunden
In den Bemühungen, durch die Entwicklung wettbewerbsfähiger, überlegener Produkte vor dem Vorstand zu bleiben, erkennen viele Unternehmen nicht die Geschwindigkeit, um sich in fortschrittliche Märkte zu bewegen, was den Bedürfnissen ihrer ursprünglichen Kunden übermäßig befriedigt, wenn sie um einen höheren Markt für höhere Leistung und höhere Marge konkurrieren. Auf diese Weise schaffen sie ein Vakuum zu einem niedrigen Preis, der von Wettbewerbern, die disruptive Technologie einsetzen, eingetragen werden können.
Duolingo CPO, Emmanuel Orssaud, Share
Vor zwei Jahren habe ich einen Rahmen namens „Grind and Expination“ implementiert. Dies half uns, wie wir unsere bewährten Strategien mit neuen Experimenten bedienen und ausgleichen.
So sieht es aus:
Grind (70%): Diese Initiativen funktionieren bereits und können sicherstellen, dass Sie Ergebnisse liefern. Wiederholen Sie diese, um KPIs und Kraftstoffwachstum aufzunehmen. Zum Beispiel baut TiKToks die Marke „HINSED“, Influencer Marketing in wichtigen Märkten oder Google UAC für das Fernsehen in Japan auf. Diese werden sicherlich Metriken bewegen.
Cossion (30%): Hier experimentieren Sie mit einem völlig neuen Ansatz. Die meisten scheitern – es ist durch Design. Beispiel: Langform -Inhaltsexperimente und neue Möglichkeiten, Produktfunktionen zu präsentieren, ohne unsere lustigen Elemente zu verlieren
