Corporate Venture Studios können ein wirkungsvolles Modell sein, um neue Geschäftsmodelle jenseits des Kerngeschäfts zu entwickeln.
Sie helfen, externe Märkte zu erschließen, frische Perspektiven einzubringen und Business Development neu zu denken. Besonders im Mittelstand bieten sie die Chance, Innovation nicht nur intern zu verbessern, sondern gezielt unternehmerisch weiterzudenken.
In der Praxis ist das jedoch anspruchsvoll. Zwischen Konzernlogik, Governance-Strukturen und Ressourcenkonkurrenz brauchen Studios ein eigenes Setup, um wirken zu können – und eine klare Haltung. Nicht alle Initiativen schaffen diesen Spagat.
Mein Team und ich haben in den vergangenen 18 Monaten das Venture Studio der Haufe Group aufgebaut. Wir haben unzählige Ideen geprüft und wieder verworfen. Nur eine davon haben wir umgesetzt und erfolgreich in den Markt gebracht. Diese Quote ist kein Problem – sie ist Teil des Prinzips: Radikale Validierung statt Produktverliebtheit.
Was aus unserer Sicht ein gutes Corporate Venture Studio ausmacht? Drei Dinge:
1. Testen statt träumen
Ein gutes Studio entwickelt nicht einfach Produkte. Es sucht Probleme, die es wert sind, gelöst zu werden. Und das möglichst früh.
Der zentrale Job: Hypothesen testen, echtes Feedback einsammeln und mutig Entscheidungen treffen. Und das auch gegen eigene Überzeugungen. Bei uns war intalento, eine SaaS-Lösung zur Automatisierung von Visa-Prozessen, nicht die erste Idee – aber die erste mit echten Signalen aus dem Markt: klare Pain Points, Zahlungsbereitschaft und erste zahlende Kunden mit dem MVP.
Andere Ideen, die zunächst sinnvoll erschienen, haben wir bewusst gestoppt. Weil der Bedarf fehlte, das Timing nicht passte oder der Markt nicht reagiert hat. Auch das ist Teil des Prozesses.
Nicht jede Idee muss optimiert werden. Manche müssen einfach aussortiert werden – früh und konsequent.
2. Generalist:innen vor Spezialist:innen
In der Anfangsphase eines Venture-Projekts geht es nicht um funktionale Tiefe, sondern um Geschwindigkeit, Neugier und iterative Lernschleifen. Zu frühe Spezialisierung, etwa durch das Hinzuziehen von Fachabteilungen, bremst genau diese Dynamik. Statt offener Exploration entstehen schnell strukturelle Limitierungen.
Unser Ansatz: Wir starten bewusst mit interdisziplinären Generalist:innen. Menschen, die verschiedene Perspektiven einnehmen können, pragmatisch handeln und sich rasch in neue Kontexte einarbeiten. Fachliche Tiefe holen wir punktuell dazu, aber nur dann, wenn ein Thema bereits erste Validierungsstufen erfolgreich durchlaufen hat.
Ein Venture Studio braucht am Anfang keine perfekt besetzten Funktionen. Sondern ein Team, das Probleme erkennt, Hypothesen testet und schnell lernt.
3. Autonomie mit Anbindung
Corporate Venture Studios sind keine isolierten Räume – und sollen es auch nicht sein. Aber sie brauchen operative Freiheiten, um anders arbeiten zu können als das Kerngeschäft.
Dazu gehört aus unserer Sicht: klare Rollenverteilung, eigene Ressourcenverantwortung und schnelle Entscheidungswege. Gleichzeitig profitieren Studios enorm vom Zugang zu Marktwissen, Netzwerk und strategischer Reichweite des Mutterunternehmens – wenn sie nicht in bestehende Prozesse eingepasst werden müssen.
Ein gutes Setup balanciert genau das: Eigenständigkeit, wo sie nötig ist und Anbindung, wo sie sinnvoll ist. Nicht jedes Studio tickt und funktioniert gleich. Aber jedes braucht die Möglichkeit, fokussiert auf ein Geschäftsmodell hinzuarbeiten, statt in internen Abstimmungen zu verharren.
Was bleibt
Ein Corporate Venture Studio ist kein Selbstzweck. Es ist ein Werkzeug, um gezielt neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, zusätzlich zum Bestehenden.
Das braucht Klarheit im Setup, Mut zur Entscheidung – und die Bereitschaft, auch mal ins Risiko zu gehen.
Nicht alles, was im Studio entsteht, muss erfolgreich sein. Aber alles, was erfolgreich sein soll, braucht die Freiheit, es zu werden.
Über den Autor
Jasper Roll ist Geschäftsführer von Haufe Group Ventures und entwickelt mit seinem Team neue Geschäftsmodelle im Corporate-Service-Bereich. Er bringt über zehn Jahre Startup-Erfahrung mit und arbeitet heute an der Schnittstelle zum Mittelstand. Seine Schwerpunkte: digitale Geschäftsmodelle, B2B-Innovation und die Zukunft der Arbeitswelt.
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