Ich habe kürzlich „Finite and Infinite Games“ von James P. Kurth gelesen und es hat meine Denkweise über den Aufbau von Technologieunternehmen grundlegend in Frage gestellt. Obwohl es in Carses Rahmenwerk nicht speziell um das Geschäft geht, stellt es eine der Grundannahmen der Startup-Kultur deutlich in Frage: den Vorrang einer Exit-Strategie.
Kurth unterscheidet zwei Arten von Spielen: endliches Spiel mit dem Ziel spielen, zu gewinnen, endlose Spiele Es wird gespielt, um das Spiel fortzusetzen. Dieser Unterschied verdeutlicht eine grundlegende Spannung in der Art und Weise, wie wir heute Unternehmen aufbauen. Traditionelle Startup-Weisheiten, die tief in Accelerator-Programmen und Risikokapitaldiskussionen verankert sind, betrachten die Unternehmensgründung als ein endliches Spiel mit klaren Gewinnbedingungen (Ausstieg) und definierten Regeln (Wachstumskennzahlen, Finanzierungsrunden, Marktpositionierung).
Aber diese Endlichkeitsspielmentalität steht möglicherweise grundsätzlich im Widerspruch zum Aufbau wirklich innovativer und dauerhafter Unternehmen. Betrachten Sie die Entwicklung von Unternehmen wie Apple, Amazon, Microsoft und TSMC. Sie hätten sich für einen frühen Ausstieg entscheiden können, aber stattdessen entschieden sie sich dafür, das Mögliche immer wieder neu zu definieren und auf eine Weise in neue Märkte und Technologien zu expandieren, die sich ihre Gründer ursprünglich nicht hätten vorstellen können. Sie betrachteten das Geschäft als ein endloses Spiel.
Traditionelle Startup-Strategien sind klar und verführerisch. Das bedeutet, etwas Wertvolles aufzubauen, schnell zu skalieren und sich für einen Ausstieg durch Übernahme oder Börsengang zu positionieren. Dieses Narrativ ist tief in der Startup-Kultur verwurzelt, und Investoren fragen oft: „Was ist Ihre Exit-Strategie?“ Uns wird beigebracht, die Gründung eines Unternehmens als ein endliches Spiel mit klaren Gewinnern und Verlierern zu betrachten, das durch Kennzahlen wie Bewertungsmultiplikatoren und Ausstiegspläne definiert wird.
Was aber, wenn diese Endlichkeitsspielmentalität unser Potenzial, nachhaltige Wirkung zu erzielen, grundlegend einschränkt?
Das Problem des erfolgsorientierten Denkens ist nicht nur philosophischer Natur, es hat auch erhebliche praktische Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Unternehmen funktionieren und wachsen. Wenn „gewinnen“ ausschließlich durch den Verkauf des Unternehmens definiert wird, ergeben sich mehrere Herausforderungen.
Erstens führen Exit-orientierte Strategien häufig zu kurzfristigen Entscheidungen. Wenn sich Unternehmen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens auf eine Übernahme oder einen Börsengang vorbereiten, priorisieren sie möglicherweise Kennzahlen, die sich besser für Pitch-Materialien eignen, gegenüber nachhaltigen Geschäftspraktiken. Sie könnten Abstriche bei Ihrer Unternehmenskultur machen, technische Schulden anhäufen oder Kundenbeziehungen für zahlenmäßiges Wachstum opfern.
Zweitens kann diese Denkweise Innovationen behindern. Echte Durchbrüche erfordern oft lange Experimentier- und Lernphasen. Wenn jede Entscheidung im Hinblick darauf bewertet wird, wie sie sich auf einen potenziellen Ausstieg auswirkt, werden Unternehmen risikoscheu und konzentrieren sich auf inkrementelle Verbesserungen statt auf transformatives Potenzial.
Drittens kann eine ausstiegsorientierte Denkweise zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Gründern, Mitarbeitern und Kunden führen. Wenn Ihr oberstes Ziel darin besteht, durch den Verkauf Ihres Unternehmens zu „gewinnen“, wird es schwierig sein, das tiefe Vertrauen und Engagement aufzubauen, das für langfristigen Erfolg erforderlich ist. Mitarbeiter haben möglicherweise das Gefühl, dass sie etwas Provisorisches aufbauen, und Kunden machen sich möglicherweise Sorgen darüber, was mit dem Produkt oder der Dienstleistung nach der Akquisition passieren wird.
Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Unternehmensgründung als ein endloses Spiel zu betrachten. Das bedeutet nicht, das Unternehmen niemals zu verkaufen oder an die Börse zu bringen, aber es bedeutet, diese als mögliche Schritte auf einer längeren Reise und nicht als endgültiges Ziel zu betrachten. Unternehmen, die auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind, konzentrieren sich auf eine Vielzahl von Kennzahlen, darunter:
- Anstatt zu fragen: „Was macht uns für einen Käufer attraktiv?“ fragen sie: „Was ermöglicht es uns, über Jahrzehnte hinweg weiterhin Werte zu schaffen?“
- Anstatt auf kurzfristige Wachstumskennzahlen zu optimieren, investieren sie in nachhaltige Vorteile und Funktionen, die mit der Zeit wachsen.
- Anstatt Talente als eine Ressource zu betrachten, die es zu nutzen gilt, entwickeln wir eine Kultur, die Menschen dazu ermutigt, sich gemeinsam mit dem Unternehmen weiterzuentwickeln und zu wachsen.
Dieser Denkwandel hat tiefgreifende Auswirkungen darauf, wie die Finanzierung funktioniert, wie wir an die Produktentwicklung herangehen und wie wir Teams bilden. Das könnte bedeuten, sich für ein langsameres Wachstum zu entscheiden, um die Unabhängigkeit zu wahren, oder auf ein Übernahmeangebot zu verzichten, um langfristige Chancen wahrzunehmen. Es bedeutet auf jeden Fall, bei unseren Investoren selektiver vorzugehen und diejenigen auszuwählen, die unsere Vision teilen, etwas Dauerhaftes aufzubauen, und nicht diejenigen, die auf der Suche nach schnellen Renditen sind.
Ironischerweise sind Unternehmen mit einer unendlichen Spielmentalität selbst nach traditionellen Maßstäben oft wertvoller. Bauen Sie tiefere Schutzgräben, stärkere Kulturen und nachhaltigere Vorteile auf, indem Sie sich auf kontinuierliche Innovation und Anpassung statt auf das Timing des Ausstiegs konzentrieren. Diese Unternehmen gehören zu der Art von Unternehmen, die andere kaufen oder in die sie investieren möchten, weil sie nicht für den Erwerb konzipiert sind.
Karths Rahmenwerk hilft uns zu verstehen, warum ausgangsorientiertes Denken problematisch sein kann. Wenn Sie ein endliches Spiel spielen, werden Sie durch taktische Vorteile und kurzfristige Siege abgelenkt. Anstatt nachhaltige Werte zu schaffen, optimieren wir Kennzahlen, die uns zu attraktiven Akquisitionszielen machen. Dies führt oft zu:
- Kurzfristige Entscheidungen auf Kosten langfristiger Innovation
- Konzentrieren Sie sich auf Wachstumskennzahlen und nicht auf den wahren Kundennutzen
- Kulturelle Entscheidungen, bei denen schnelle Erfolge Vorrang vor nachhaltigen Praktiken haben
- Treffen Sie Produktentscheidungen auf der Grundlage der Marktpositionierung und nicht auf der Grundlage echter Innovation
Obwohl diese Idee weit verbreitet ist, ist sie nicht die einzige Herangehensweise an den Aufbau eines Unternehmens. Carses unendliches, von Spielen inspiriertes Alternativ-Framework bietet einen Weg zu nachhaltiger Innovation und Wertschöpfung.
Was wäre, wenn Sie Ihr Unternehmen nicht als Vehikel für den Ausstieg betrachten würden, sondern als Plattform für kontinuierliche Innovation und Wertschöpfung? Karth schreibt, dass unendlich viele Akteure mit Grenzen spielen, nicht innerhalb dieser. Auf die Gründung eines Unternehmens angewendet hat es folgende Bedeutung.
Schaffen Sie eine sich entwickelnde Organisation
Bauen Sie Organisationen auf, die sich kontinuierlich weiterentwickeln und anpassen können, anstatt für einen bestimmten Endzustand zu optimieren. Das bedeutet, starke Lernmechanismen zu entwickeln, Experimente zuzulassen und eine Kultur zu schaffen, die Innovationen über ein einzelnes Produkt oder eine einzelne Marktchance hinaus unterstützen kann.
Konzentrieren Sie sich eher auf Stärke als auf Macht
Fluch unterscheidet zwischen Macht (der Fähigkeit, Ergebnisse zu kontrollieren) und Stärke (der Fähigkeit, für unbekannte Möglichkeiten offen zu bleiben). In geschäftlicher Hinsicht bedeutet dies, widerstandsfähige Organisationen aufzubauen, die sich an veränderte Umstände anpassen können, anstatt zu versuchen, aktuelle Märkte zu monopolisieren.
Erfolg neu definieren
Anstatt den Erfolg anhand von Exit-Ratings zu messen, konzentrieren Sie sich auf Indikatoren für eine nachhaltige Wertschöpfung, wie z. B. Kundenwirkung, Mitarbeiterwachstum und -zufriedenheit, Innovationsfähigkeit und Beitrag zum breiteren Ökosystem.
echtes Beispiel
Betrachten Sie das folgende konkrete Beispiel für unendliches Spieldenken.
- Basecamp: Ablehnung traditioneller VC-Finanzierung, um die Kontrolle über Wachstumstempo und Produktentscheidungen zu behalten, was zu nachhaltiger Rentabilität und kultureller Integrität führt.
- Mailchimp: 17 Jahre lang Bootstrapping, bevor es für 12 Milliarden US-Dollar übernommen wurde und unabhängig bleibt, um sich auf kleine und mittlere Geschäftskunden zu konzentrieren, anstatt Deals mit großen Unternehmen zu verfolgen, um schneller zu wachsen.
- TSMC: TSMC hat eine langfristige Strategie rund um Fertigungsexzellenz und kontinuierliche Reinvestitionen in Fähigkeiten entwickelt, die uns zu einem integralen Bestandteil des globalen Halbleiter-Ökosystems macht.
Jedes dieser Unternehmen legte Wert auf nachhaltiges Wachstum und die Ausrichtung auf die Mission gegenüber einem schnellen Ausstieg, wodurch letztendlich ein größerer langfristiger Wert geschaffen wurde.
Das unendliche Spiel zu spielen bedeutet nicht, dass Sie Ihr Unternehmen niemals verkaufen oder an die Börse gehen. Vielmehr bedeutet es, diese Entscheidungen aus einer Position der Stärken und Ziele heraus zu treffen und nicht als vorab festgelegtes Ziel. Dieser Ansatz umfasst:
- Aufbau eines nachhaltigen Geschäftsmodells, das nicht auf kontinuierliche externe Finanzierung angewiesen ist
- Langfristige Investition in Kultur und Talententwicklung
- Wahrung der strategischen Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung
- Konzentrieren Sie sich auf Kundenprobleme und Innovationen, nicht auf das, was die Konkurrenz tut
- Aufbau einer Governance-Struktur, die langfristiges Denken unterstützt
Eine der großen Herausforderungen beim Spielen des unendlichen Spiels ist das aktuelle Risikokapitalmodell. Dieses Modell erzwingt oft ein endliches Spieldenken über den Lebenszyklus und die Renditeanforderungen des Fonds. Allerdings sehen wir das Aufkommen alternativer Finanzierungsmodelle, die den Ansatz des unendlichen Spiels besser unterstützen, von der umsatzbasierten Finanzierung bis hin zu langfristigen Kapitalinstrumenten.
Da sich immer mehr Fragen über die Rolle der Technologie in der Gesellschaft und die Nachhaltigkeit aktueller Geschäftsmodelle stellen, ist es vielleicht an der Zeit, eine neue Vision des Technologieunternehmertums anzunehmen, eine, die den Erfolg am nachhaltigen Beitrag und an der Innovation misst und nicht am Ausstieg .
Das Paradoxe, auf das Kearse hinweist, besteht darin, dass Menschen, die nur spielen, um zu gewinnen, am Ende oft das verpassen, was das Spiel überhaupt erst lohnenswert gemacht hat. Im Gegensatz dazu schaffen diejenigen, die auf Beharrlichkeit setzen, oft den nachhaltigsten Wert und erzielen ironischerweise dadurch möglicherweise bessere finanzielle Ergebnisse.
Als Technologiegründer können wir die Regeln der Unternehmensgründung neu schreiben. Anstatt zu fragen: „Was ist Ihre Ausstiegsstrategie?“ sollten Sie fragen: „Wie wird Ihr Unternehmen über die Jahrzehnte hinweg Wert schaffen?“ Ich bin hier, um Produkte zu entwickeln, die das Leben von Kindern erheblich verbessern. Dieser Denkwandel kann zu innovativeren, nachhaltigeren und letztendlich erfolgreichen Unternehmen führen.
Der Ausstieg ist nicht das Ende des Spiels. Es ist nur ein möglicher Schritt in einem größeren, bedeutungsvolleren und unendlichen Spiel der Schöpfung und Innovation.
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